Le360: Pourquoi certaines nations transforment-elles leurs ressources en intelligence collective alors que d’autres échouent?
Lex Paulson: Parce qu’on confond le stock et le système. Une nation peut accumuler des universités, des ports, des centres de données — l’équipement — sans posséder le protocole qui transforme une connaissance dispersée en jugement commun. Dans l’antiquité, Athènes n’était pas plus riche que la Perse; elle était mieux outillée pour mobiliser le savoir distribué de ses citoyens, grâce à l’isonomia (les droits et les responsabilités des citoyens), à l’assemblée, et même au droit de critiquer.
La contrainte qui mord n’est presque jamais la quantité de ressources, mais la qualité des institutions d’agrégation: la circulation de l’information, la confiance, la protection de l’indépendance du jugement. Il y a un proverbe africain que j’aime citer: Anansi voulut enfermer toute la sagesse dans une calebasse et la cacher en haut d’un arbre. C’est son jeune fils, en bas, qui vit la solution évidente. La sagesse est constitutivement distribuée. Investir dans le matériel sans construire le protocole qui relie les esprits, c’est bâtir une bibliothèque sans lecteurs.
L’intelligence collective est-elle devenue un levier stratégique de compétitivité?
Elle est davantage : c’est la méta-ressource qui détermine le rendement de toutes les autres. La philosophe Hannah Arendt le formulait bien. Le pouvoir n’est pas un stock que l’on détient, mais une capacité d’agir de concert, une relation qu’il faut entretenir.
Quant aux freins, ils sont rarement le manque de volonté. C’est le cloisonnement. Les administrations, les firmes et les universités vivent dans des temps, des langues et des systèmes d’incitations différents. C’est l’horizon court, électoral ou trimestriel, face aux cycles longs du savoir. C’est le réflexe bureaucratique de défense, qui pousse à éviter le blâme plutôt qu’à créer de la valeur. Et c’est surtout l’absence d’«institutions-frontières», ces dispositifs qui traduisent d’un monde à l’autre. La coordination est coûteuse, invisible et politiquement peu récompensée: elle est donc chroniquement sous-investie.
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C’est précisément la vocation d’institutions comme l’École d’intelligence collective de l’UM6P: faire de la collaboration et de la transformation organisationnelle un objet d’enseignement rigoureux, adossé à la recherche, et former des dirigeants capables de bâtir des ponts entre mondes qui s’ignorent.
Comment éviter la «stupidité collective» dans les décisions publiques?
La stupidité collective et l’intelligence collective tournent sur la même machine. Tout tient au réglage. Ibn Khaldoun en a décrit le ressort mieux que personne. La vigueur d’un pouvoir, dit-il, naît de l’asabiyya, cette solidarité du groupe qui fait sa force et la justesse de son jugement; elle décline lorsque le pouvoir s’isole, s’entoure de courtisans et de flatteurs, et se coupe du corps qui l’avait porté.
L’antidote à la bêtise collective est exactement la discipline décrit par Ibn Khaldoun dans son chef d’oeuvre: soumettre les affirmations à l’examen, se défier du consensus flatteur, confronter les croyances au réel. Concrètement, cela s’institutionnalise. Garantir la diversité cognitive et informationnelle dans chaque équipe, préserver l’indépendance des jugements avant de les agréger, ralentir les décisions à fort enjeu et leur donner de la structure. Un avocat du contraire, un second regard organisé. La bêtise naît de l’isolement, de l’urgence et de la flatterie; l’intelligence, de la solidarité, du temps et de la contradiction réglée.
L’IA peut-elle améliorer les décisions collectives?
L’IA aide à condition de servir la diversité, non de la remplacer: cartographier l’espace des arguments, faire remonter les positions minoritaires, traduire entre langues et disciplines, permettre à des milliers de personnes de délibérer à la fois. Les expériences taïwanaises dans les consultations citoyennes à grande échelle l’ont montré. IA doit devenir un appui de délibération, pas un décideur en elle-même.
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C’est d’ailleurs ce que nous enseignons à l’École d’intelligence collective: des plateformers qui structurent la délibération, où les décideurs humains gardent le jugement. Le danger de la dépendance est précis: l’IA tend à aplatir cette diversité même qui rend un collectif intelligent. Si tout le monde consulte le même modèle, nous convergeons vers les mêmes a priori, une monoculture du jugement, un point de défaillance épistémique unique. Ajoutez l’illusion d’objectivité, la perte de compétence par désusage, et la concentration du pouvoir cognitif entre quelques firmes.
Ma règle: se servir de l’IA pour élargir le champ du pensable, jamais pour s’épargner l’effort de penser ensemble.
Le principal défi des économies émergentes est-il la coordination?
Un déficit de coordination, très largement. Les ressources comptent, mais la contrainte qui mord, dans la plupart des économies émergentes, c’est la capacité à les combiner: la confiance, l’engagement crédible, l’alignement d’acteurs qui ne parlent pas la même langue.
La «malédiction des ressources» est précisément un échec de coordination. L’abondance sans les institutions qui la convertissent en capacité partagée. Et j’insiste sur un point qui me tient à cœur: ces sociétés ne sont pas des déserts de coordination. Elles possèdent des technologies délibératives indigènes. L’arbre à palabres, la jemâa, la charte du Kurukan Fuga chez les Mandingues, que la colonisation et une modernisation trop pressée ont désorganisées. La tâche n’est pas d’importer la coordination du dehors, mais de réactiver et de moderniser ce qui existe déjà dans le tissu social.
Quels enseignements pour renforcer l’intelligence collective au Maroc?
Ne pas copier-coller Singapour, l’Estonie ou Taïwan, en retenir le principe, pas la forme. L’Estonie nous enseigne l’État numérique comme infrastructure de confiance. Taïwan, la délibération numérique à grande échelle, qui transforme le conflit en propositions partagées.
Mais l’atout réel du Maroc est chez lui. Un héritage délibératif — la jemâa, les assemblées coutumières amazighes (l’agraw), la tradition consultative de la shûra — et une position rare de charnière entre Afrique, Europe et monde arabe, qui en fait un traducteur naturel; or la traduction est le cœur de l’intelligence collective. La régionalisation avancée offre la bonne échelle pour une délibération réelle. L’erreur serait de n’investir que dans le matériel, campus, plateformes, centres de données, en négligeant les protocoles et la confiance qui les font rendre. Construire le système d’exploitation, pas seulement la machine.
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C’est, au fond, le pari de l’École d’intelligence collective de l’UM6P, qui forme déjà des cohortes de dirigeants et de cadres à la science de la collaboration et à la transformation organisationnelle, en reliant l’expertise internationale, du MIT et d’ailleurs, aux réalités marocaines et africaines. Une intelligence collective nationale ne se décrète pas: elle se cultive, par l’éducation de ceux qui auront à la mettre en œuvre.
La Coupe du monde 2030 peut-elle accélérer l’intelligence collective?
Oui, à une condition, et Athènes la nomme. Quand l’argent du Laurion tomba entre les mains des Athéniens en 483 avant l’ère commune, la cité pouvait le distribuer, chaque citoyen empochant sa part, ou l’investir dans une flotte. Thémistocle persuada l’assemblée à choisir la flotte, et cette manne convertie en capacité collective fit Athènes. Voilà le test de 2030. Une Coupe du monde peut se consommer comme une fête qui laisse des dettes et des stades vides, ou s’investir comme un accélérateur de coordination. Pensons-la comme une échéance partagée qui force administrations, entreprises et universités à travailler de concert, et qui laisse derrière elle des compétences durables, des réseaux, des infrastructures utiles au pays longtemps après le coup de sifflet final. La co-organisation avec l’Espagne et le Portugal est, en soi, un exercice d’intelligence collective transnationale. La question n’est jamais l’événement; c’est de savoir si la manne devient capacité durable. Un «moment Laurion», si nous décidons d’en faire un.
Les réseaux sociaux menacent-ils l’intelligence collective?
Par défaut, les réseaux corrodent les conditions mêmes de l’intelligence collective. Une foule sage exige diversité et indépendance du jugement; les plateformes fabriquent l’entre-soi et la contagion, récompensent l’indignation plutôt que l’exactitude, et agrègent de l’émotion au lieu du raisonnement. Elles excellent dans la mobilisation, rassembler vite. Mais mobiliser n’est ni délibérer, ni le travail patient d’organiser les talents largement distribués dans la société. Elles peuvent servir l’intelligence, à condition d’un design délibéré qui protège la dissidence et freine la viralité; livrées à leurs incitations natives, elles produisent l’inverse.
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Quant à l’avantage décisif des vingt prochaines années: ce sera l’intelligence collective. La technologie circule et se copie; les talents sont mobiles et s’achètent; l’une et les autres se banalisent. Ce qui ne se transfère pas, c’est la capacité d’une société à les coordonner à travers ses institutions, sa confiance, sa culture délibérative. Le talent sans coordination se disperse; la technologie sans jugement ne fait qu’amplifier nos erreurs, plus vite.
Athènes dans l’antiquité n’était ni la cité la plus riche ni la plus peuplée: elle était la meilleure pour transformer ses citoyens en un collectif pensant. C’est là le véritable avantage comparatif et le plus difficile à bâtir. Le construire suppose des institutions qui en fassent une discipline et un métier. C’est exactement l’ambition que porte l’UM6P, à travers son École d’intelligence collective.
