Ouarzazate a longtemps vécu dans l’ombre de Marrakech, nourrissant pourtant un imaginaire collectif alimenté par le cinéma, les paysages spectaculaires et une culture locale authentique, résume d’emblée Zoubir Bouhoute, consultant en tourisme.
Mais derrière les images de studios hollywoodiens et les promesses de décors exotiques, la ville a connu une érosion de son attractivité. Les flux touristiques ont stagné, les infrastructures se sont essoufflées et la connectivité, qu’elle soit aérienne ou terrestre, a trop souvent manqué à l’appel, fait remarquer notre interlocuteur.
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C’est pourquoi le Conseil provincial du tourisme veut désormais impulser une nouvelle dynamique capable de redonner à Ouarzazate sa place sur l’échiquier touristique national et international. Et pour Imane Sabir, sa présidente, la réhabilitation des actifs hôteliers s’inscrit dans une logique d’optimisation de l’offre touristique et de montée en gamme de la destination.
Ce mouvement s’inscrit dans le cadre plus large des dispositifs nationaux Cap Hospitality et Go Siyaha, identifiés par la présidente du CPT comme des leviers d’investissement essentiels, puisqu’ils visent à consolider les capacités d’accueil, à structurer une offre compétitive et à introduire une logique de qualité et de différenciation au sein de la chaîne de valeur touristique.
Parallèlement, Imane Sabir met en avant la portée stratégique du programme «Rising Ouarzazate», développé par l’Office national marocain du tourisme (ONMT). Pensé comme une plateforme de repositionnement de la marque territoriale, ce plan cible une segmentation claire: désert, patrimoine cinématographique et expérience immersive. Il s’appuie sur des contenus audiovisuels co-financés à l’international, un sponsoring ciblé dans les circuits de festivals, ainsi que sur des partenariats médiatiques à fort pouvoir de prescription avec des chaînes internationales.
La stratégie englobe également l’accueil de manifestations internationales à fort rendement d’image, parmi lesquelles le Desert Women’s Summit, les congrès du CEAV et d’IDEMICE, ainsi qu’un événement immersif porté par le label Frameless. Ces opérations visent à accroître l’exposition de la destination sur les marchés étrangers et à générer un effet d’entraînement sur les filières connexes (transport, restauration, évènementiel, artisanat).
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À l’échelle provinciale, le CPT a structuré un plan d’action opérationnel, orienté vers le renforcement de l’attractivité territoriale. Ce programme s’appuie sur une logique de co-construction avec les opérateurs, et cible des résultats mesurables en matière de visibilité, de diversification de l’offre et de montée en compétence des professionnels locaux. L’objectif est de repositionner Ouarzazate comme un hub touristique intermédiaire, capable de capter à la fois le flux touristique national et des niches à l’international, note la présidente.
Imane Sabir insiste, par ailleurs, sur le caractère déterminant de la connectivité dans toute stratégie de relance durable. Si l’ouverture annoncée de la ligne directe Paris-Ouarzazate constitue un premier pas vers le renforcement des capacités d’absorption de la demande, la présidente considère qu’un élargissement du réseau de dessertes est nécessaire pour soutenir une croissance stable. Elle rappelle notamment l’enjeu que représente la réactivation du projet de tunnel de Tichka, infrastructure stratégique conditionnant l’intégration logistique du territoire et la fluidité des flux touristiques.
Elle appelle également à une mobilisation accrue des capitaux, soulignant que la réussite de cette dynamique dépendra largement de la capacité à mobiliser des financements adaptés, tout en plaidant pour un engagement concerté des institutions financières, des opérateurs publics et du secteur privé. Elle précise que les fondamentaux économiques du territoire (ressources humaines qualifiées, potentiel naturel, infrastructures en cours) offrent un cadre favorable à l’investissement productif.
Pour Zoubir Bouhoute, Ouarzazate aspire aujourd’hui à une visibilité nouvelle. Il ne s’agit plus de capitaliser uniquement sur son passé cinématographique ou sur son héritage naturel. La stratégie désormais engagée repose sur une transformation structurelle et une refondation de son écosystème touristique.
Comment le CPT peut se positionner comme un acteur stratégique
Proposant un plan d’action détaillé, l’expert appelle à une réinvention stratégique du développement touristique de la province de Ouarzazate fondée sur une approche systémique. Celle-ci s’articule autour de quatre leviers fondamentaux: le renforcement de la gouvernance territoriale, la modernisation des dispositifs de promotion, la hiérarchisation des investissements selon leur rendement socio-économique, et surtout, l’ancrage opérationnel des initiatives dans les dynamiques locales.
Il considère que le Conseil provincial du tourisme (CPT) ne peut plus se contenter d’un rôle de coordination administrative: il doit se positionner comme un acteur stratégique, à la fois animateur de l’écosystème local et organe d’arbitrage des priorités d’investissement, afin de garantir la cohérence et l’efficience des actions engagées.
Dans cette logique, le plan proposé vise à maximiser l’impact économique du tourisme en le pensant comme un moteur transversal de développement territorial. Il se structure en deux grands axes, regroupant dix volets, qui couvrent à la fois les infrastructures numériques et les stratégies de valorisation du capital territorial. Le premier axe concerne le renforcement de l’écosystème digital local. L’objectif est de moderniser l’interface numérique de la destination à travers la refonte du site DiscoverOuarzazate.com, transformé en véritable levier d’attractivité économique: meilleure conversion des visiteurs, meilleure visibilité auprès des marchés émetteurs, et canal de distribution indirect pour les prestataires locaux.
La production de contenus professionnels (photos, vidéos, témoignages) devient un actif stratégique, source d’engagement sur les plateformes et d’exploitation marketing directe. Elle alimente les campagnes digitales, pensées comme des leviers de stimulation de la demande (via le ciblage publicitaire) mais aussi comme des outils de fidélisation. À cela s’ajoute la collaboration structurée avec des influenceurs, qui permet non seulement de capter des audiences qualifiées, mais aussi de réduire le coût d’acquisition client par rapport aux canaux traditionnels.
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Ce premier axe comporte également un volet central d’accompagnement des PME touristiques locales. Il s’agit ici de démocratiser l’accès au numérique, d’améliorer la visibilité des structures d’hébergement, de restauration ou d’artisanat sur les moteurs de recherche et les marketplaces, et de favoriser leur montée en compétences commerciales. À terme, cette transformation vise une augmentation directe du chiffre d’affaires des petites entreprises, ainsi qu’une meilleure intégration de la chaîne de valeur touristique locale dans les flux marchands.
Le second axe du plan concerne la communication, les relations publiques et l’action commerciale à fort effet levier. La production de brochures, guides et cartes, bien que classique, permet de soutenir la promotion dans les salons, événements et lieux d’accueil, contribuant à une stratégie omnicanale. L’organisation de voyages de presse et d’éductours constitue un investissement à retour différé mais élevé: chaque professionnel ou journaliste touché est un prescripteur potentiel capable de générer, à terme, des ventes de séjours, des publications à fort impact, ou l’inclusion de Ouarzazate dans des circuits commerciaux.
La participation aux salons internationaux permet de contractualiser directement avec des tour-opérateurs, agences et organisateurs d’événements (MICE), renforçant ainsi l’exposition de l’offre touristique locale et facilitant la commercialisation de produits packagés. L’effet économique attendu se situe à la fois sur l’augmentation du nombre de nuitées, l’extension de la durée moyenne de séjour, et la diversification des segments clients (culture, désert, cinéma, aventure).
Un volet est également dédié au tourisme interne, segment stratégique en période de tension internationale. Il permet de capter une demande de proximité à fort potentiel de fidélisation et à impact direct sur l’économie locale, notamment en basse saison. Enfin, l’organisation d’un événement signature, le «Ouarzazate Immersion Weekend», contribue à la fois à l’animation territoriale, à la valorisation des filières artisanales et culturelles, et à la génération de retombées économiques immédiates (consommation locale, hébergement, restauration, services).
Ce plan d’action sera adossé à un budget pluriannuel, avec une montée en puissance programmée sur cinq ans. Chaque poste est justifié par une logique de retour sur investissement, qu’il soit direct (ventes, fréquentation) ou indirect (image, notoriété, capitalisation). La gouvernance du projet prévoit des mécanismes de suivi et d’évaluation, intégrant des indicateurs de performance clés (KPI), des comités de pilotage, et des bilans annuels. À terme, l’impact économique global attendu se traduit par une hausse significative des recettes touristiques locales, la création d’emplois dans les services et l’artisanat, et une meilleure résilience du tissu économique local face aux chocs extérieurs.
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La réussite de cette relance passe aussi par une gouvernance locale renforcée et opérationnelle. À ce titre, il devient indispensable de redynamiser les commissions internes du Conseil provincial du tourisme. Trop souvent cantonnées à un rôle consultatif, ces structures doivent désormais jouer un rôle moteur dans la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des projets. Qu’il s’agisse de la promotion, de l’investissement, de la formation ou de la coopération interinstitutionnelle, chaque commission doit être dotée d’un mandat clair, de moyens adaptés et d’une feuille de route alignée avec les objectifs globaux du plan d’action.
Le défi reste immense. Mais Ouarzazate semble avoir les cartes en main pour se réinventer. Non pas en copiant d’autres villes, mais en assumant son identité propre. Celle d’un territoire d’authenticité, de contrastes, de mémoire et d’avenir. La conjonction entre volonté politique, engagement professionnel et ambition collective peut transformer cette relance en renaissance. Pour cela, il faut maintenir le cap, consolider les alliances, convaincre les financeurs et, surtout, livrer des résultats visibles. Car c’est sur le terrain, dans les chiffres des nuitées, les retours clients, les créations d’emplois, que se mesurera la réussite de ce grand pari touristique, conclut Zoubir Bouhoute.
