La réforme du classement hôtelier entre dans sa phase la plus délicate. Pensée pour aligner l’offre marocaine sur des standards internationaux plus exigeants, elle impose désormais un test grandeur nature à l’ensemble du secteur. Sur le terrain, l’enjeu n’est plus de comprendre la réforme, mais de s’y adapter dans des délais de plus en plus contraints.
Au cœur de cette transformation, près de 2.500 établissements sont concernés, avec une forte concentration sur les catégories 3 et 4 étoiles, qui constituent l’ossature du parc hôtelier national. Ce segment, central dans l’économie touristique, se retrouve aujourd’hui en première ligne face à des exigences renforcées en matière de qualité de service, de digitalisation et d’expérience client.
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Mais derrière l’ambition affichée, la réalité du terrain apparaît plus contrastée. Si certains établissements disposent des moyens pour engager leur montée en gamme, d’autres, notamment de taille moyenne ou familiale, pourraient se heurter à des contraintes financières et organisationnelles importantes. À mesure que l’échéance approche, une question s’impose désormais au secteur. La réforme peut-elle être absorbée sans fragiliser une partie de l’offre touristique marocaine.
Le360: Les établissements, notamment les 3 et 4 étoiles, ont-ils les moyens de s’adapter dans les délais impartis?
Zoubir Bouhout: La réforme du classement hôtelier au Maroc concerne un parc d’environ 2 500 établissements touristiques, marqué par une forte concentration sur les catégories intermédiaires. Plus de 80% des établissements relèvent des segments 3 et 4 étoiles, soit environ 2.000 hôtels, traduisant le poids structurant de ces catégories dans le tissu hôtelier national. Parmi eux, le segment des 4 étoiles est prédominant avec près de 1.525 établissements (61%), tandis que les 3 étoiles représentent environ 475 établissements (19%), confirmant la centralité de ces deux segments dans l’économie du classement hôtelier et dans les enjeux liés à la réforme.
Cette configuration est déterminante, car ces établissements constituent le cœur de l’offre d’hébergement au Maroc et sont directement exposés aux nouvelles exigences du système de classement basé sur des standards de qualité plus stricts, incluant les services, l’accueil, la digitalisation, l’accessibilité et la qualité globale de l’expérience client.
Dans ce contexte, la capacité d’adaptation varie fortement selon la zone d’implantation de l’établissement, la taille des structures, leur niveau d’organisation interne et leur capacité d’investissement. Les établissements les plus structurés disposent généralement de ressources humaines et financières leur permettant d’engager des mises à niveau progressives. En revanche, une partie des établissements de taille moyenne ou familiale pourrait rencontrer des difficultés à absorber simultanément les exigences techniques, organisationnelles et administratives dans des délais courts.
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Ainsi, si le cadre de la réforme est clairement défini, sa réussite dépendra largement de la disponibilité de mécanismes d’accompagnement technique, financier et institutionnel, permettant d’assurer une transition progressive et réaliste.
Le coût de mise à niveau risque-t-il de peser sur la rentabilité des hôtels?
La réforme du classement hôtelier introduit une montée significative des exigences en matière de qualité de service, de conformité technique, de digitalisation et d’expérience client. Ces nouvelles obligations impliquent des investissements directs et indirects importants: rénovation des infrastructures, modernisation des équipements, renforcement des systèmes de gestion, et surtout formation du personnel.
Dans un secteur où la rentabilité est déjà fortement dépendante du lieu d’implantation de l’établissement, de la saisonnalité et du taux d’occupation, ces coûts supplémentaires peuvent exercer une pression notable sur les marges, en particulier pour les établissements de catégorie 3 et 4 étoiles qui constituent la majorité du parc concerné.
L’impact financier dépendra toutefois de la capacité des opérateurs à transformer ces investissements en valeur ajoutée commerciale, notamment par une montée en gamme progressive permettant une amélioration des prix moyens et du taux de fidélisation de la clientèle.
Sans accompagnement adapté (financement, subventions, ingénierie de projet), le risque est une tension sur la rentabilité à court terme, même si les bénéfices attendus sont positifs à moyen et long terme.
Existe-t-il un risque de sortie du marché pour certains acteurs?
La réforme repose sur un principe fondamental d’alignement du classement hôtelier sur des standards de qualité réels et objectivables, fondés notamment sur des audits et des visites mystères. Dans ce cadre, les établissements qui ne répondent pas aux exigences minimales sont exposés à une révision de leur classement à la baisse, voire à une remise en cause de leur positionnement sur le marché.
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Dans ce contexte, le risque de fragilisation est particulièrement concentré sur les zones et les établissements affichant les niveaux de performance les plus faibles, notamment ceux caractérisés par des taux d’occupation et des RevPAR («Revenue Per Available Room» ou Revenu par Chambre Disponible) inférieurs à la moyenne nationale. En effet, en 2025, si le Maroc enregistre un taux d’occupation moyen de 61% et un RevPAR de 1.058 MAD, ces résultats recouvrent de fortes disparités territoriales. La performance est principalement tirée par Marrakech (71% de TO ‘Tour-opérateur’ et 1.810 MAD de RevPAR), Agadir (79% de TO et 1.026 MAD de RevPAR) et, dans une moindre mesure, Casablanca (60% de TO et 663 MAD de RevPAR), qui concentrent les niveaux de performance les plus élevés.
À l’inverse, les autres régions affichent un taux d’occupation de 42% et un RevPAR de 809 MAD, traduisant une sous-performance structurelle. Ainsi, les zones les moins performantes en termes de TO et de RevPAR apparaissent comme les plus exposées aux effets de la réforme, dans la mesure où elles cumulent des contraintes de remplissage et de rentabilité susceptibles de rendre plus difficile l’atteinte des standards de classement exigés. Cette situation met en évidence une vulnérabilité accrue des territoires en retrait et souligne la nécessité d’un accompagnement renforcé pour éviter une fragilisation de leur parc hôtelier.
Cependant, il est important de souligner que la réforme ne vise pas une exclusion du marché, mais une restructuration progressive de l’offre autour de standards homogènes et compétitifs. Le risque de sortie existe donc essentiellement pour les opérateurs qui ne parviendraient ni à investir ni à s’adapter aux nouvelles exigences, en particulier en l’absence d’accompagnement ciblé.
Cette réforme peut-elle avoir un effet sur les prix pratiqués par les établissements?
L’un des effets structurels attendus de la réforme est une revalorisation globale de l’offre hôtelière. En renforçant les standards de qualité et en introduisant des exigences plus élevées en matière de service et d’expérience client, la réforme tend naturellement à repositionner les établissements sur des segments de valeur plus élevés.
Dans ce contexte, une hausse progressive des prix moyens est possible, notamment pour les établissements qui réussiront leur montée en gamme et amélioreront leur positionnement commercial. Cette évolution dépendra toutefois fortement de la dynamique de la demande, de la compétitivité de la destination et de la capacité du marché à absorber cette revalorisation.
Il ne s’agit donc pas d’un effet automatique, mais d’un ajustement structurel lié à la qualité réelle de l’offre et à la perception de la valeur par le client.
Peut-on améliorer la qualité de service sans investir massivement dans la formation?
La qualité de service constitue un élément central du nouveau système de classement, qui repose de plus en plus sur l’expérience client réelle et non uniquement sur les infrastructures. Dans ce cadre, la formation joue un rôle déterminant.
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Même si certains gains peuvent être obtenus par des ajustements organisationnels ou des procédures internes, l’amélioration durable de la qualité de service nécessite un investissement structuré dans les compétences humaines, notamment dans l’accueil, la gestion de la relation client, la digitalisation et les standards internationaux de service.
Sans formation continue, il devient difficile d’assurer une homogénéité de qualité et de répondre aux nouvelles exigences du système de classement.
Le Maroc dispose-t-il aujourd’hui des compétences nécessaires pour accompagner cette montée en gamme?
Le Maroc a engagé ces dernières années un processus structuré de modernisation de son système touristique, incluant le renforcement des compétences institutionnelles et l’accompagnement des acteurs du secteur. Des dispositifs d’appui ont été développés pour accompagner la mise en œuvre du nouveau système de classement, notamment à travers des programmes de formation et des partenariats techniques.
Cependant, au regard de l’ampleur de la réforme et de la transformation attendue du parc hôtelier, la question des compétences reste un enjeu majeur. Le pays dispose d’une base solide d’expertise, mais la généralisation des compétences nécessaires à la montée en gamme (ingénierie hôtelière, management de la qualité, digitalisation, etc.) reste un chantier en cours.
Ainsi, la réussite de la réforme dépendra fortement de la capacité à renforcer et diffuser ces compétences à grande échelle, notamment à travers un dispositif structuré d’accompagnement et de formation continue.
