Pilier discret mais décisif de l’économie marocaine, le segment des très petites et petites entreprises se trouve aujourd’hui au centre d’une équation paradoxale. Jamais les TPME n’ont pesé aussi lourd dans la création d’emplois formels et la structuration territoriale, et jamais leur vulnérabilité n’a semblé aussi persistante. Dans un contexte marqué par l’enchaînement de chocs économiques récents, la question de leur soutenabilité devient stratégique. «Nous sommes face à un risque systémique silencieux», alerte Majd Chraibi, pour qui la forte mortalité des TPME révèle les limites du modèle entrepreneurial national.
Les chiffres traduisent l’ampleur de l’enjeu. Les TPME représentent plus de 99,6% du tissu productif marocain, génèrent près de 38% de la valeur ajoutée nationale et assurent environ 74% des emplois déclarés. Leur rôle dans l’emploi formel, l’intégration territoriale et la cohésion sociale est central, même si leur taille économique demeure réduite: près de 88% réalisent un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 3 millions de dirhams.
Cette prépondérance quantitative contraste toutefois avec une fragilité structurelle marquée. Les TPE concentrent à elles seules plus de 98% des défaillances annuelles, tandis que les grandes entreprises ne représentent qu’environ 0,1% des cas. Les crises récentes ont agi comme un révélateur brutal. La pandémie de Covid-19 a touché près de 90% des TPE, entraînant de nombreuses cessations d’activité et mettant à nu l’insuffisante capacité d’absorption des chocs. «La domination numérique des TPME ne s’est jamais traduite par une robustesse économique équivalente», observe Majd Chraibi.
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Au cœur de cette vulnérabilité figure la contrainte financière. Les tensions de trésorerie constituent le premier facteur de fragilisation, alimentées par des délais de paiement excessifs qui étouffent durablement la liquidité des petites structures. L’accès au crédit reste, quant à lui, difficile pour une large majorité d’acteurs, en raison d’exigences de garanties élevées et d’une perception du risque défavorable.
À cette difficulté s’ajoute une insuffisance chronique des fonds propres. Faiblement capitalisées, nombre de TPME sont contraintes de recourir à un endettement souvent coûteux, dont la soutenabilité à moyen terme est limitée. «La structure financière déséquilibrée empêche toute capacité de résilience», souligne Majd Chraibi, rappelant que dans ces conditions, le moindre choc externe peut rapidement se transformer en crise de solvabilité.
Le poids sous-estimé des faiblesses managériales
Si les contraintes financières dominent, elles ne suffisent pas à expliquer l’ampleur des défaillances. Les limites internes à l’entreprise jouent un rôle déterminant. L’absence de compétences en pilotage stratégique et financier, conjuguée à une faible digitalisation et à l’inexistence de systèmes d’information structurés, réduit fortement la capacité d’adaptation des TPME.
Cette faiblesse managériale freine les gains de productivité, limite la visibilité sur la trésorerie et empêche l’anticipation des cycles économiques. «Le déficit de compétences des dirigeants est un déterminant majeur des échecs», insiste Majd Chraibi, notant que la gestion reste souvent intuitive, sans outils de suivi ni vision à moyen terme. Dans un environnement instable, cette fragilité interne amplifie l’impact des chocs externes.
La question de l’origine des difficultés oppose fréquemment facteurs de marché et facteurs internes. Pour Majd Chraibi, cette lecture binaire est réductrice. Les contraintes externes – baisse de la demande, pressions concurrentielles, difficultés de financement – pèsent fortement sur les entreprises marocaines. Les retards de paiement, en particulier, seraient responsables d’environ un quart des faillites en aggravant les tensions de trésorerie.
Mais ces chocs n’aboutissent à la défaillance que lorsque l’entreprise manque de leviers internes pour y faire face. Faiblesse du management, absence de vision stratégique et structure financière fragile transforment une difficulté conjoncturelle en crise durable. «Les facteurs s’auto-alimentent», résume Majd Chraibi. La vulnérabilité des TPME relève ainsi d’une dynamique systémique où environnement et gouvernance interne se renforcent mutuellement.
Une fiscalité encore peu adaptée aux TPE
Le cadre fiscal constitue un autre facteur de vulnérabilité. Pour les TPE classiques, hors auto-entrepreneurs et CPU (Contribution professionnelle unique), la fiscalité reste davantage une contrainte qu’un levier d’accompagnement. Les petites sociétés doivent se conformer à un ensemble d’impôts et d’obligations comptables souvent disproportionnés par rapport à leur capacité administrative et financière.
Le coût de conformité est particulièrement élevé pour une TPE sans service comptable interne. Recours à un cabinet, temps administratif, risque de redressement: ces charges pèsent lourdement sur des marges déjà limitées. Si certaines réformes ont introduit des régimes simplifiés, une large part des petites entreprises demeure soumise à un régime de droit commun peu adapté à leur vulnérabilité. «Les allègements ont surtout bénéficié aux régimes spécifiques, laissant de côté un segment important des TPE», constate Majd Chraibi.
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La concurrence, notamment celle liée aux importations, accentue la pression sur les TPME, sans constituer pour autant la cause unique des défaillances. Dans des secteurs ouverts comme le commerce, le textile ou les biens de consommation, la concurrence par les prix réduit les marges et fragilise les acteurs les moins productifs.
Toutefois, Majd Chraibi souligne que des obstacles plus structurants demeurent, à commencer par la sous-capitalisation, le manque de financement et les retards de paiement. «La réponse ne peut pas être un protectionnisme généralisé», estime-t-il, plaidant plutôt pour des politiques de compétitivité fondées sur l’innovation, la qualité, l’accès au financement et l’intégration dans des chaînes de valeur à plus forte valeur ajoutée.
Le manque de formation managériale et financière apparaît comme un facteur transversal. L’insuffisance de compétences en gestion et en stratégie limite la capacité des dirigeants à anticiper les tensions et à ajuster leurs décisions. Pour autant, rendre la formation obligatoire de manière uniforme risquerait de créer de nouvelles barrières administratives.
Majd Chraibi défend une approche incitative: conditionner l’accès à certains dispositifs de soutien à la participation à des modules d’accompagnement ciblés. Une offre de formation structurée, accessible et modulaire permettrait d’élever le niveau de compétences sans alourdir les démarches de création. «L’enjeu est d’outiller les dirigeants, pas de les contraindre», précise-t-il.
Les instruments publics de soutien existent, mais leur accessibilité reste limitée pour les plus petites structures. Les exigences en matière de financement propre, de garanties et de montage de dossiers excluent une large part des TPE, précisément celles qui sont les plus vulnérables. «Beaucoup de mécanismes sont calibrés pour des entreprises déjà structurées», observe Majd Chraibi.
Pour améliorer leur efficacité, une simplification des procédures apparaît indispensable. Digitalisation, guichet unique et regroupement des dispositifs dans un cadre unifié permettraient de réduire les coûts d’accès. Surtout, l’accompagnement non financier, au niveau territorial, devrait devenir systématique afin de renforcer la capacité de pilotage des entreprises.
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La fragilité des TPME n’est pas homogène. Des écarts régionaux et sectoriels significatifs persistent. Certaines régions, notamment dans le Sud et l’Oriental, affichent un accès plus difficile au crédit et un environnement d’affaires moins mature que les pôles métropolitains. Sur le plan sectoriel, le commerce et la construction présentent généralement des fragilités financières plus marquées que les secteurs industrialisés ou les technologies de l’information.
Malgré ces constats, il n’existe pas encore de cartographie nationale consolidée permettant d’identifier précisément les zones de fragilité et de résilience. «Cette absence de diagnostic territorial limite l’efficacité des politiques publiques», estime Majd Chraibi, rappelant que cette démarche est pourtant au cœur de la régionalisation avancée.
Au-delà des dispositifs existants, c’est la philosophie de l’intervention publique qui est interrogée. Les incitations à la création jouent un rôle, mais elles ne suffisent pas à assurer la pérennité des entreprises. Les besoins réels des TPE résident dans un accompagnement continu, combinant conseil stratégique, gestion, digitalisation et accès au financement.
Un tel accompagnement de proximité permettrait aux dirigeants de mieux anticiper les tensions de trésorerie, d’améliorer leur gouvernance et d’ajuster leurs décisions en fonction de l’évolution du marché. «La survie des TPME dépend moins d’aides ponctuelles que d’un appui durable et structurant», conclut Majd Chraibi.
Derrière les statistiques de défaillance se joue ainsi une question plus large: celle de la soutenabilité du modèle entrepreneurial marocain. Tant que la fragilité structurelle des TPME ne sera pas traitée de manière systémique, le cœur productif de l’économie nationale restera exposé à un risque latent, aux conséquences économiques et sociales potentiellement lourdes.
